La ejecución en los negocios: arte y cultura en las organizaciones efectivas

 

 

 

Esto suena con sentido común, pero a veces el sentido común no es el más común de los sentidos, y aún en la actualidad nos encontramos con líderes y gerentes que creen que la “delegación” de tareas y que el “empowerment” suponen una desconexión total de la ejecución,  que su actividad más importante es la estrategia y luego revisar los números en los resultados financieros a fin de cada mes o a fin de cada año…y esto es lógico porque la ejecución suena un tanto incomoda y tediosa; es más atractivo pensar en los modelos estratégicos, aunque ello suponga un riesgo en el éxito de la organización. 

El cambio de paradigma necesario será descubrir herramientas básicas y modernas, que ayuden a los líderes a dar un seguimiento a la ejecución de las tareas más importantes, y cerrar así el ciclo natural de la estrategia, el cuál es que todo lo  planeado se lleve a cabo…Como bien decía Jack Welch, cuando hablaba de la estrategia, “…cuando se trate de estrategia, pondere menos y haga más!”. 

Para soportar esta idea, comencemos basándonos en los modelos de pensamiento, que desde hace muchos años, lideran los temas de negocios; aquellos modelos de pensamiento de los llamados, en alguna época, los “gurús” del management moderno: Michael Porter, Ram Charan, Larry Bossidy… y el que fuera llamada el CEO de la década, Jack Welch, por citar algunos de los tradicionales, pero altamente relevantes en el tema que nos compete.

 

 De Michael Porter, padre de los conceptos de estrategia moderna, sólo recuperaremos lo que decía en 1996: “La Estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades…” o …llevar a cabo actividades similares de maneras diferentes…”. Ya desde aquí, Porter comunica una nueva forma de pensar, una que nos dice que habrá de llevar a cabo “actividades” que empujen la diferenciación, habrá que crear la “cultura” necesaria y no solamente de la definición de estas actividades, que no son los objetivos por cierto, sino más bien ir más allá, y ejecutarlas con excelencia. 

En esta línea, Ram Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, no ocurrían frecuentemente en la práctica en muchas organizaciones. Charan cayó en la cuenta de que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implementación”. 

El problema que él identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan, mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más importantes”; considera que esta idea está completamente equivocada y señala que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de la estrategia y la cultura”.

Charan hace énfasis en tres temas:

• La ejecución es una disciplina integral a la estrategia.
• La ejecución es la labor más grande del líder.
• La ejecución debe ser un “coreelement” de la cultura de la organización. 

 

 

Ahora bien, solo el líder puede definir el tono del diálogo en la organización, y ese diálogo es la cultura principal, centro y unidad básica en el trabajo. Como líder es recomendable hacerse las siguientes preguntas: ¿Fomento las condiciones para un diálogo robusto que promueva la ejecución de nuestras tareas más cruciales? ¿Participo en la contratación de los equipos que me permitirán ejecutar con excelencia? Con mi conducta y expresiones, ¿Creo una cultura de ejecución...? 

Ahora bien, y ¿cuáles son entonces las recomendaciones prácticas, para lograr ejecutar con excelencia las metas y objetivos cruciales de la organización? 

Nuestra propuesta se resume en dos grandes pasos: 

El primero, será construir una cultura de ejecución al interior de su organización, mediante el cambio de las conductas de sus equipos; para tal fin, proponemos usar dos herramientas muy antiguas en el mundo de los negocios: La Misión y Los Valores. Y aquí tomaremos ventaja de las enseñanzas de Jack Welch en su libro “Winning”, y las sintetizamos como sigue: 

La misión describe exactamente donde vamos y los valores describen las conductas que nos harán llegar allí. En términos prácticos, los valores son conductas. Formas de actuar. 

“Un enunciado de Misión básicamente debe contestar la pregunta: Como intentamos ganar en este negocio?”. Esta pregunta forzará a la organización a delinear sus fortalezas y debilidades para así poder determinar cómo ser rentable en determinado escenario competitivo. 

En efecto, enunciados de misión correctamente definidos, dan un balance entre lo posible y lo imposible, dan a las personas un sentido de dirección claro hacia la rentabilidad, al mismo tiempo que son inspiracionales y provocan la sensación de ser parte de algo grande e importante. 

“Ser la compañía más competitiva de nuestra región  y ser el número uno o número dos  en cada mercado donde participemos”. Esto es especifico, descriptivo, no es abstracto, y es aspiracional, además de mostrar ambición. Definir la misión es responsabilidad de la alta gerencia. Una misión no puede ser delegada a nadie excepto a aquellos a los cuáles se responsabilizará por ella. 

Los valores  son conductas, comportamientos, deben ser detallados y descriptivos, específicos y dejar poco margen a la imaginación. Las personas deben saber cómo usarlos, como órdenes de la marcha, porque ellos son el “como” de la misión, los medios para el fin.

 

El proceso de creación de los valores debe ser interactivo; el equipo ejecutivo deberá crear una primera versión, la cuál debe ser discutida por toda la organización, así se creará la cultura que el líder espera.

Como segundo paso, el líder debe crear un sistema de ejecución que siga los pasos siguientes:

1. Defina sus objetivos cruciales, aquellos que si no se ejecutan nada más importará, aquellos que deben lograrse con excelencia.
2. Defina las actividades o acciones que le ayudarán a alcanzar estos objetivos. Estas serán cambiantes de acuerdo con los retos, y deberán ser revisadas periódicamente por los equipos.
3. Establezca claramente cuáles son los indicadores de gestión, que serán revisados periódicamente para evaluar el desempeño, tanto para los objetivos como para las actividades.
4. Desarrolle una sistema semanal de reuniones efectivas para revisar el “status” de los tres puntos anteriores, de rendición de cuentas en el equipo, de mesa redonda, se incluye la rendición de cuentas del líder y para que éstas sean efectivas y de corta duración, construya valores de enfoque,  utilice nuevas aplicaciones de seguimiento que están disponible en línea, que le ayudarán a llevar un registro de objetivos, acciones, indicadores e historial de acuerdos de las reuniones.