LA EMPRESA FAMILIAR: ¿CUÁLES SON SUS RETOS?
Las empresas familiares han sido desde hace décadas una parte importante dentro de la economía mundial, generando empleos, desarrollando productos innovadores y mejorando el nivel de vida de muchas personas, ya sea con productos o generando empleos. Pero, a pesar de todo esto, muchas veces se percibe a las empresas familiares como organizaciones efímeras y desordenadas.
La realidad es que, si bien es cierto que una porción no sobrevive más allá de la segunda generación, existen empresas familiares exitosas que a veces podemos olvidar y que surgieron como una iniciativa de un jefe de familia que se apoyó en se esposa e hijos para crear empresas que hoy en día representan multinacionales que generan miles de empleos.
Ejemplo de este tipo de empresas es Colgate, ahora Colgate-Palmolive, que surgió a inicios del siglo XIX, fundada por William Colgate, y fue su hijo quien continuó el negocio familiar. Posteriormente, con los hijos de este, la empresa se fusionó y siguió su expansión hasta llegar a ser lo que representa hoy en día. Casos similares se repiten, quizás no con la misma expansión, pero en la región –incluyendo nuestro país, naturalmente- existen empresas que han logrado éxito.
Según datos de la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) en el país un 90 por ciento de las empresas son familiares y ofrecen el 65 por ciento del empleo privado, y así también en toda la extensión de América Latina su importancia es tal que son empresas de tamaño considerable que aportan al desarrollo regional (véase Imagen 2 en Anexo). Dentro de este ámbito, existen grandes empresas que han logrado trascender generación tras generación la organización y la sucesión de los líderes que manejan la compañía, hasta alcanzar una madurez tal que son empresas sólidas y regionalizadas; sin embargo, a su vez existe un preocupante alto porcentaje de empresas familiares que fracasan hasta su desaparición. Esto hace pensar que merecen una atención especial analizar todos aquellos aspectos diferenciales de estas organizaciones.
Se calcula que solo una de cada tres organizaciones familiares logra pasar a la tercera generación (Belausteguigoitia, 2004). Los aspectos comunes que las caracterizan son estos:
- Se inician como una microempresa o un emprendedurismo, con menos de 10 empleados.
- Se empiezan con poco capital, propio o prestado.
- El fundador de la empresa es el que impulsa el crecimiento de esta.
- Las empresas que sobreviven después de la segunda generación son las que se persiguen los objetivos y compromiso requeridos.
- No se posee o no se logra implementar el plan de sucesión, muchas veces porque el fundador no logra dar el liderazgo o empoderar.
- Existen muchas crisis entre los miembros de la familia de una organización, la cual es la causa común de los problemas de continuidad.
De acuerdo a estas características, los retos para las nuevas y las existentes empresas familiares son mayúsculos al no haber un adecuado tratamiento y seguimiento profesional a cada uno de los aspectos que condicionan la continuidad de acuerdo al carácter de cada familia, y así comprender su naturaleza para generar propuestas válidas para el éxito de estas empresas.
Este campo, que últimamente ha llamado la atención de muchas investigaciones académicas, ha tomado fuerza al grado de que ya existen centros de empresas dedicadas a desarrollar el sistema que ha venido evolucionando muy de cerca con los gobiernos familiares, para transformar de empresas familiares a familias empresarias, términos que en su orden afecta el producto del modo de operar de ellas.
Una familia empresaria reconoce la naturaleza tal, que existe la convivencia familiar así como también las juntas donde se deben tomar decisiones trascendentales para la organización. Como bien se dice, esto trata de evitar el acarrear los problemas laborales hacia el efecto devastador que puede tener dentro de la intimidad del núcleo familiar. Por consiguiente, ya existen planes y consultorías enfocadas a influir positivamente en la consolidación y la permanencia del ambiente cordial que debe de existir en estas familias.
La informalidad en la toma de decisiones
Dentro de las limitaciones que se manifiestan en este tipo de empresas, se echa en falta una estructura organizacional o jerárquica donde la cabeza o las cabezas tomen decisiones consensuadas mediante un marco que facilite el acuerdo entre sus accionistas. De acuerdo a esto, se han desarrollado figuras que regulen las relaciones que se establezcan, para asegurar su sobrevivencia y crecimiento a lo largo del tiempo.
La empresa familiar puede utilizar otros órganos paralelos que contribuyan a la viabilidad del modo de operar y a la solución de problemas de cada una de ellas. Estos, fundamentalmente son dos: La Junta de Familia y el Consejo de Familia.
Junta de Familia
Esta se caracteriza por abordar temas que no estrictamente deben ser cuestiones empresariales, sino más bien de realizar una convivencia entre todos los miembros, informar y comunicar sobre todo aquello que sea relevante de la empresa, retroalimentar los objetivos que se han trazado y facilitar la gestión de la empresa, visto desde un ángulo que las relaciones familiares son lo principal para el éxito de ellas.
La Junta de familiar, por consiguiente, busca prever y evitar cualquier problema que pueda surgir en la familia, y de esta manera es una herramienta integral que debe volverse una tradición, generación tras generación, para la buena gestión.
Consejo de Familia
Es de carácter más decisorio, liderado por el presidente de la empresa. Se encarga de formalizar todas las decisiones mediante la documentación de todas las políticas que se definan en un instrumento muy valioso que regirá el accionar de estas, que es el Protocolo Familiar.
Dentro de este Consejo se tratan y se resuelven problemas dentro de la empresa y se planifican todos los objetivos que se requieran alcanzar mediante la participación de todos los miembros; por lo tanto, asegura el presente y el futuro de la compañía. Es importante señalar que para evitar conflictos en situaciones muy delicadas, se requiere que intervenga un árbitro dentro de estos consejos para asegurar la imparcialidad de la toma de decisiones importantes.
Protocolo Familiar
Si dentro de las familias empresarias se quiere formalizar y estructurar todo aquello que les afecte, es necesario que exista esta herramienta. El Protocolo Familiar es el documento donde se regulan todos los aspectos para mantener en buena salud todo lo que conlleva la existencia de la empresa. En este se discuten aquellas acciones sobre el ingreso de nuevos miembros familiares a la empresa, sucesión, formación de los futuros directivos, forma de cómo solucionar los conflictos, etc. , por lo cual se asegura todo aquello que involucre las relaciones económicas y profesionales y la gestión efectiva de la empresa.
Es esencial desarrollar y actualizar esta herramienta, así como también darle cumplimiento, ya que asegura una armonía entre tres áreas que son sensibles a los futuros conflictos dentro de ella: PROPIEDAD, FAMILIA Y EMPRESA. Por lo tanto, obliga a que los nexos existentes entre estas áreas compartan la cordialidad y el deber ser de todas las familias empresarias, asegurando su existencia y brindando un marco constituyente regulador que sea de utilidad vital para todos los miembros.
Imagen 1. Tres áreas influyentes en la empresa familiar. (Elaboración propia)
Visualizando el futuro
El área de las empresas familiares ha sido un tema que prácticamente es nuevo dentro de su estudio y evaluación; pero que poco a poco ha generado mucha relevancia por asegurar su sobrevivencia en todos los países, dada la importancia que tienen. En El Salvador existen empresas consultoras que intervienen en desarrollar estas, y es tarea de los propietarios o fundadores buscar las instancias formales para llevar a cabo la formalización y la regulación de todos los aspectos que permitan que las futuras generaciones se conviertan en líderes sólidos para el crecimiento de estas. Hay que evitar todos los obstáculos para que Gobierno y empresas puedan fomentar la creación y el sostenimiento de estas empresas en la sociedad, ya que pueden significar la diferencia no solo para la familia fundadora, sino para todos los que puedan ser beneficiados de la idea de un fundador visionario.
El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empresa RAVEZ, S.A. DE C.V.
ANEXOS.
Imagen 2. Mapa de Latinoamérica y algunas de sus más prominentes empresas familiares. (http://www.iadef.org/2013/08/12/el-descubrimiento-de-america-latina-y-sus-empresas-familiares/)