CONSTRUHABITAT EL SALVADOR

La ventaja comparativa es la habilidad o el recurso que dispone la empresa, lo que la hace diferente de los competidores,  generando así rendimientos superiores a los de ellos; pero en nuestro medio la pequeña y la mediana empresa no están preparadas para ello, lo cual demerita mucho las ideas futuras de superación, limitando sus operaciones a rendimientos mediocres con inversiones mal enfocadas o, en consecuencia, con tiempo limitado, es decir. en dirección finita, porque no se está tomando en cuenta que al obtener ventajas de las demás empresas, por mínimas que sean, se obtendrá un beneficio que permitirá mejores oportunidades en el futuro. Esto es muy importante debido a que las pymes y las medianas empresas son  parte esecial en el desarrollo constante de la economía, aunque las mismas no cuenten con procesos claros, eficientes y marcados dentro de ellas, simplemente operando con el propósito de buscar una rentabilidad conformista e incluso dejando pasar oportunidades, aprovechando la demanda que hoy en día también es golpeada por la economía del país.

Analizaremos un sector productivo en la sociedad y reduciremos el análisis a una empresa que distribuye suministros para la fabricación de muebles, Construhabitat (conocida por su nombre comercial de ¨Punto Carpintero¨), y que cuenta con 12 años de experiencia en el mercado salvadoreño. Está ubicada en el bulevar Arturo Castellanos, de San Salvador, y  actualmente posee un segmento de productos orientado al hogar, oficinas, dormitorios, baños y cocinas.

Posee un giro operacional de suministrar materiales para la construcción de muebles, contando al inicio solo con el área de producción.  En estos años ha tenido un crecimiento y una diversificación que han llevado a especializar el diseño y la venta de muebles, generando empresas hermanas, incluso en Guatemala, “Ambiente y Diseño, Deco Mueble” (ubicada en la ciudad de  Guatemala), que maneja una cartera grande y definida de clientes, lo que permitió encontrar excelentes oportunidades de mejora para incrementar el desarrollo y el crecimiento y asegurar la competitividad empresarial, lo que probablemente nos lleve al éxito, por todo lo ya mencionado. El enfoque seria completo porque con una muy buena posición en el mercado nacional y experiencia en el rubro, se carece de los factores competitivos; por lo que se tendría que trabajar en esencia en la competitividad interna y habría que referir la competencia de la empresa consigo misma, partiendo de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios), e iniciar desde la filosofía sus áreas de acción. los procesos y un modelo de negocios completamente nuevo  que nos asegurara encontrar reservas internas de eficiencia,  apoyando a los colaboradores en cómo llegar a la competitividad deseada.

 

El apoyo del empresario es clave para el éxito de cualquier cambio dentro de la compañía. La accesibilidad y la empatía para las nuevas ideas permiten que el cambio fluya.  Toda vez  se cuente con ello,  el análisis para potenciar la filosofía empresarial seria rápido; las siguientes etapas  definieron el modelo, después de varias reuniones con el empresario y los  involucrados; y contando con un diagnóstico inicial del sector y la empresa, se debe conocer de primera mano la opinión directa de los colaboradores que realizan actividades y toma de decisiones, para obtener información e iniciar la gestación del modelo, y con la información desde adentro se crea un buen punto de vista de la situación y se contrasta con información del exterior.

 

En este caso se utilizó la herramienta del cliente misterioso, y entre llamadas y visitas se recopiló información útil para asegurar un buen plan. El mismo fue desarrollado a lo largo de veinte semanas y lo dividimos en  tres etapas: la primera  fue enfocar el diagnostico con el empresario y la esencia de las ideas con los puntos de vista del emprendedor, buscando más apoyo y aclarando cualquier aspecto que aún estaba en duda; la segunda etapa consistió en el desarrollo de los objetivos y alcances planteados, con una duración de 10 semanas;  y la tercera etapa fue un seguimiento externo para completar la consultoría.

 

Aseguramos que la operación aceptará el cambio para tener como base  un modelo de gestión diferente que permita el  buen funcionamiento operativo, priorizando las actividades sustantivas y los procesos de apoyo. Incrementando paralelamente la supervisión hacia lo programado e implementando una revisión de resultados,  ayudará a mantener una buena comunicación, enfocando a todos los colaboradores en la dirección para lograr los objetivos planeados, promoviendo el trabajo en equipo, permitiendo la entrada de información interna y externa, fortaleciendo el aprendizaje organizacional y concluyendo en un ciclo virtuoso que nos ayude a permanecer de manera competitiva en el mercado.

 

Buscamos  una optimización en los ingresos y en los costos, el uso de activos y recursos de manera responsable y fortalecer la comunicación, mejorando así muchos factores que aseguren que lo planeado será cumplido, y es por ello que una gestión de generar valor se apega al modelo que se esquematiza a continuación:

                  Modelo de Gestión CONSTRUHABITAT

 

 

Para conseguir y alcanzar metas se debe trabajar con mucho esfuerzo; sin embargo, es necesario que no se pierda el rumbo trazado en su misión y en su visión, pues estas deben ser  definidas correctamente por los líderes de las organizaciones y explicadas y compartidas con los miembros que las componen.

 Está claro que si el objeto principal o razón de ser de nuestra organización no está bien definido, perderemos eficiencia en nuestro trabajo, agregando tres aspectos a tomar en cuenta:

 

1. Un modelo con base en la gestión de generar valor, con mediciones de desempeño, identificadas y orientadas a resultados.
2. Enfocados a mejorar procesos y tener una administración ordenada y controlada, de acuerdo a cada rol y capacidad que deben poseer las plazas conforme a la necesidad del negocio. Todo eso irá permitiendo tener controlada la operación, siempre buscando obtener los objetivos proyectados.
3. Sistema de trabajo de alto desempeño, incrementando el trabajo en equipo, la comunicación y generando una cultura de supervisión que ayudará a mejorar el clima laboral, manteniendo a todos los involucrados (propietarios, socios, altos niveles gerenciales y colaboradores), siempre enfocados en llevar la dirección correcta, donde todos se sientan parte importante para cumplir las metas.
4. En definitiva, la competitividad empresarial requiere de un equipo directivo actualizado y con mucha dinámica, con apertura al cambio y, por supuesto, tecnológico, considerando siempre a los miembros de la organización como seres humanos de primer orden, valiosos, demostrando actitud hacia el trabajo en equipo.
5. No hay que perder la atención al futuro, deben vigilar constantemente el entorno, identificando las líneas de acción que la empresa puede tomar con este modelo de gestión, basado en “la cadena de valor” y poder diseñar su estrategia competitiva de acuerdo a sus necesidades. Las metas futuras y los nuevos desafíos en el mercado se afrontan y se superan con la competitividad empresarial. La creación y la aplicación de un modelo de gestión adecuado permiten incrementar la competitividad en su compañía.

 “Las empresas deben redefinir sus estrategias para  generar no solamente riqueza a sus accionistas. Las  empresas tienen un compromiso con la sociedad como un todo” (Michael  E. Potter).

 

 El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empresa CONSTRUHABITAT